热点:中梁控股新时期告别快周转拥抱“组织变强”

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11月30日，在中国房地产金融年会上，很少露面的中梁控股执行董事兼联合总裁李和栗坐在前排的右边，记得一点观点、建议。 在这个特别的一年里，这些倾向、评价非常重要。

近年来，中梁控股迅速发展，数据显示: -年3年来，其业绩规模实现了三个阶段的飞跃，以131%的复合增长率从百亿规模跃升到千亿家企业，在其突飞猛进的市场时期出现了完美的增长曲线，市场方面的目光不断

一时，“过激派”、“高杠杆”、“高回转”、“黑马”、“小碧桂园”等标签也撞到了来自温州的公司。

对于外界的疑问，中梁控股当时没有回应。

“实际上增长这么快的不是‘高杠杆’和‘高负债’，而是先拉那个增长牛市，吃市场红利，天气很好。 ”李先生和栗先生在接受采访时这样说。

年，热市场引起了新的宏观调控，一线城市实施了“因城措施”，楼市再次停滞。 那时，处于库存阶段的三四线城市迎来了机会，小屋的改造加大了力度，在三四线城市赛马场的中梁地产上牢牢地拉动了这个机会。

“除了适时的投资机制、开放的股票合作和小项目的迅速周转外，还为我们的100亿到100亿规模奠定了基础。 ”李和栗说。

年强调回归二线城市，年7月16日梁控股( 02772.hk )在香港联合所成功，“千亿规模+上市”的要素开始调整激进战术:从规模的增加转向追求质量、利益的稳定。 特别是进入年末，在“三道红线”金融监管的新规则下，中梁控股迎来了“二十五计划”，内部大刀阔斧的改革也在进行。

“目前正在调整组织、机制、产品和法规，目的是使组织更牢固。 ”中梁控股执行董事兼联合总裁陈红亮如是说。

经过前后调整，中梁控股的投资对象已经发生了变化: 90%的新投资投资在二线、强三线城市。 学习华为强大产品力量的净负债率维持在健康水平，加权融资价格下降到9%以下。 组织变强

但是，调整中的中梁控股公司依然面临着来自自己问题的挑战，部分项目交付引起的维权问题最近受到媒体的关注。 “这是我们的短板，对于类似问题我们是不可避免的。 在三四线城市也解决了类似问题，包括用严格的管理、产品标准化等方法处理这些问题。 ”陈红亮说。

关于房地产领域的未来，中梁控股公司认为还有空间，“三条红线”新规则的实施也将推动领域稳健迅速的发展。 “这是个好事件，以前领域很低落，所以我们不太能忍受，睡不着。 现在我们的内部讲法被称为“睡觉”。 没有太大压力，心也很平静。 ”。 李和栗子说。

在“飞轮效应”中，中梁控股随着组织的增强而增强。

"《天时》是我们快速发展的最大基础. "

年进入上海后一年，中梁控股的规模增加了10倍，外部变得不太理解其业务增长逻辑了吗？ 经常有人质疑“杠杆过多，在高负债下工作”。

“中梁控股公司最大的快速发展红利是把握时机。 ”李和栗子回答。

年，随着经济下行，全国楼市进入了新的下行通道:二线城市房价下跌，杭州等地出现退房潮，三四线城市疲于库存更高的企业，高峰期这些三四线城市的蜕化周期达25个月。

年7月以后，随着中央下半年经济事业会议的召开，中央救济市开幕了。 之后，拯救市里的大礼包陆续举行，9月30日公布了“中央四条”，10月末国务院确定了发声支援住宅的支出，11月中央银行大幅降低利率等一系列措施为楼市的变暖铺平了道路。 中原研究部当年监测数据显示，当年第四季度楼市成交量罕见呈三联增加，10月份高环比增长率达45%。 二手房市场在11月、12月释放量也增加了，成交量比上个月增加了50%。

进入年，在股票市场表现不好、楼市疲软的背景下，中央银行年内连续5次降低利率，利好楼市的政策不断。

“年救市政策出台后，董事长杨剑注意到这个牛市来了，比年大，会和2010年的市场容量差不多吧。 」关于当时的市场形势，李和栗说，回顾一下，这个牛市比2010年的规模还大。

对年的迅速发展，杨剑在内部提出了一些要求:政策要打开，机制要打开，组织要打开，资金要打开，土地要打开，全力拉这个牛市。

当时，中梁控股还是一家小公司，规模不大，没有资金和人。 在这种情况下他们提出了学习“碧桂园”和力拓三四线城市的战术。

中梁控股的评价最终在市场上得到了证实。 到了年上半年，房地产领域迎来了超乎想象的迅速发展。 官方数据显示，75家房地产上市公司年上半年业绩预告显示，净利润同比增长约41%，是规模以上工业公司利润增长速度的6.6倍。 其中，前十大房地产商销售额达到1万元，比去年同期翻了一番。

年春节前后，国内一线城市房地产市场进入高热模式，开发商和房东坐下涨价现象屡见不鲜，届时市场呈现两大优势:一是两极分化，一线城市计量价格一齐上涨。 二是三四线城市“去库存”的压力依然很大。

炎热的市场年复一年又引起了管制。 年全国两会期间，《政府事业报告书》提出了“通过城市措施解决房地产库存”的管制方向。

之后，“因城措施”在主要的一二线城市实施，在当时被称为房价“四小龙”的苏州、厦门、南京、合肥、杭州、武汉等城市相继出台了限购、限贷政策，二套房的首付比例达到了80%。

一会儿，二线城市楼市就会收紧。

“年10月《因城措施》限制政策出台后，我们当时召开了3天的会议，对政策、市场进行了全面的研究，认为《因城措施》将会为我们的快速发展带来利益。 因为当时的市场资金量很大，二线城市关闭后，资金流向三四线城市。 李和栗子说。

他继续说，当时棚屋的改建能力也远远超出市场的想象。 从年到年，棚户区改造提出1800万套目标后，三四线城市大刀阔斧进入棚户区改革阶段，这一趋势一直持续到年三季度。

各种政策叠加，三四线城市迎来了巨大的机遇。 根据海通证券首席经济学家姜超此前统计的相关数据，从年开始三四线以下的小城市房价年均上涨15%以上。 年，随着一些二线城市开始调整，三四线城市成为中国楼市的正确主角。 这一年，长期被列为涨幅首位的是以蚌埠为代表的三四线城市。

那时，中梁控股不仅进入浙江地级市，还进入徐州、芜湖、赣州等地。 在三四线城市，每年花费246亿元获得68块土地。 年，仅4月和5月以50亿元以上在江苏省和浙江省两省获得12块土地，进一步扩展到内陆，进入毫米州、景德镇、九江等地。 年初，中梁控股相继部署在湖北、山西、甘肃、广东、贵州、内蒙古等地。

三四线城市红利中，全年梁控股将190亿元的销售额装入袋子。 年销售业绩更受逆市欢迎，年销售额为649亿元，在500亿元以上规模的住宅企业中居前一年首位。

“其实，当时感觉的牛市有三年多了，没想到牛市会持续这么久。 据悉，本来三四线城市的布局就很保守，但还有成长空间，一直持续到了2010年。 ”李先生和栗子先生说:“‘天时’是我们快速发展的最大基础。”

头部公司、标杆公司从年到年为什么没有沉入三四线城市，中梁控股是否坚定？

“要沉入三四线城市，公司必须有很强的内功。 从习惯了一二线城市的公司到三四线城市都不习惯。 我们从2012年开始部署在三四线城市。 三四线城市的研究、理解和匹配做法很有竞争力。 李和栗子说，有点标杆公司进入了三四线城市，在产品力量、组织结构、价格控制能力、营销玩法等方面有短板，很多公司也进入了，但迅速发展是不理想的。

在较少的竞争中中梁控股也抓住了机会。

为了匹配三四线城市打法和优先机，在组织机制方面，中梁控股为解放生产力进行了充分的授权，与投、快速旋转同步上市。 在高速周转方面，中梁控股强调项目的小体量和资金周转效率，要求房子销售迅速，年前其最初的发展率达到90%以上。

从体量上来说，中梁控股项目平均为13万平方米左右，这保证了开发速度。 “体量少，进入市场也比较容易。 即使有评价错误，如果决定早的话，也可以降价”。 中梁地产财务副社长吴渕说，通过体量控制为企业快速周转垫奠定了基础。

在股权合作方面，中梁控股如果能多次吸引合作者就必须进行股权合作，这一战略吸引了财务投资者和合作者。

“外部合作者不仅提供了资金支持，而且从这些角度帮助中梁控股公司控制风险和质量。 当然，它们也分享了中梁不动产的快速发展红利。 ”吴渕说，当时我们的快速发展也依赖于快速周转和股权的合作，所以首先通过经营杠杆和股权杠杆，不怕来自市场的冲击。

到了年，由于投资机制，中梁控股的员工也充分享受市场、公司的快速发展红利，所有人都想争相上台，试一试。

除上述机制外，中梁控股在风险管理方面是“慎之又慎”。

“年，董事长在公司快速发展过程中提出了‘做表’模式，强调了做样品的制度，不要过度依赖个人思维，主要依赖系统、标准迅速发展，以免出错。 ”李和栗说。

以投资方为例，中梁控股不仅制定了详细的指导、标准和流程，各项必须经过战术漏斗、市场漏斗和财务漏斗进行严格筛选才能明确。 年，年，他们每年可研究数万块土地，高峰期有成千上万的投资部员工，实现优中选，很少犯错误。 “这也是组织管理的重要部分，标准化和系统化的管理，通过人海战略和标准化的模板、制度，像《漏斗》一样为公司找到了很多高质量的地块。 ”李和栗说。

这些策略保证了中梁控股的迅速稳健的迅速发展和规模的到来。

"科学家给你带路"

年，常年在三四线城市开展的中梁控股突然发表了“提高城市能源水平，重返二三线城市”的口号，风言复苏。

对于那一年的变化，李和栗表示，第一，冷静地看到了来自三四线城市大楼市的红利透支的迹象，以及人口向外流动下的迅速发展瓶颈。

“当时‘二线城市的迅速发展’的目标非常坚决，但受盘子大小和投资周期的影响，每年有150个项目投入使用。 这是因为转移到二线城市快速发展的计划在年前取得了明确的结果。 ”李和栗说。

年7月，中梁控股迎来了相关期，成功登陆香港证券交易所。 上市后，中梁控股公司定位了新的战术:从规模增长转向追求质量、效益。

“重点是调整投资布局，摆脱三四线城市”李和栗子说。

在转换和抽调下，经过两年的调整，中梁控股目前在二三线城市的投资布局达到90%，进入杭州、成都、长沙、杭州、苏州等20多个二线城市。 四五线城市所占比例下调到10%。

除了投资布局的调整，进入新时期的中梁控股公司在做什么？ 陈红亮说“练习内功”，继续调整组织结构，主要与优化管理、优化组织、调整机制相关，迅速发展公司深耕化。

在管理方面，梁控股在快速增长时间强调了“管头尾、中间无关”模式，释放了规模和活力，以及规模的快速增长。

进入平稳快速的发展期后，中梁控股发现“光放不行”，中间需要强烈的监督管理强支持，从“两强”开始转变为“五强”。 也就是说，根据原来的强管端、强管端，中间增加强烈的听取、强烈的支持、强烈的检查，细化管理网。

“第一，通过取得经济权，至今为止在一点区域发生过不正当行为、腐败。 例如，采集业以前放在区域企业的情况下，总包工程的一线也可以自己解决。 虽然提高了效率，但问题也很多，现在将采矿业交给总部或区域集团企业。 但是，经营权的移交，应该决定。 ”陈红亮说，检查也在增加，集团相关负责人每周都向区域集团进行检查，支持和支持区域集团的管理业务。

在组织上，首先以优化地区企业为主。 根据中梁控股的相关情况，年，中梁控股设置了12个地区集团企业、70多个子公司，到年7月为止将12个地区变更为7个地区。 年进一步优化，成为6个区域集团+1个特区(粤港奥大湾区)和50多家区域企业。

“按地区配置2~3个省，以下配置7~8个地区的企业，优化快速发展。 ”陈红亮说，虽然整体表现状况有所增加，但组织数量减少，深耕意识提高。

为了激励快速发展，中梁控股没有放弃投资机制，但在投资方面进行了一些调整:一是缩小投资范围，迄今为止强制投资，向全员投资，现在与风控相关人员投资，如地区企业的成员，。 二是降低投比例，降低杠杆和风险。

“市场的上行期和投资是很好的机制，可以让员工扩大市场，获得一定的利益。 市场进入下行期后，风险倍增，市场趋势和员工为了规避风险，进行了这次调整。 ”陈红亮说。

中梁控股也继续推进“业绩共享”机制，在市场下行期和转速较慢后，增加了对特别激励奖如退款奖、交付奖等的奖励，起到了一定的激励作用。 “可以减小激励机制的网格，降低风险，维持公司的良性竞争力。 ”陈红亮说。

关于为什么没有放弃投放机制的问题，陈红亮表示，中梁控股是有充分授权的企业，如果不投放，在重要岗位上有支配权，或者在岗位上发挥重要作用的高级管理层会出现滥持现象，风险投资很大

“到目前为止，我们对投资方的要求很高，我们的口号是‘科学家带路’。 为什么地区企业在投资方面很少欺骗总部？ 因为关于投资机制，首先要把能否起到激励的作用放在一边。 这个机制至少可以在现阶段控制投资的风险。 土地不能赚钱。 其次是激励效果。 ”陈红亮说。

产品方面，中梁控股于今年10月发布了4.0产品体系，以“9+n社区美模块”为样本，实现了113个专业的提高，涵盖了数千件。 现在，4.0产品在天津、成都、青岛、常州等城市先行落地，未来将在全国范围内推进。

“市场上涨期，我们的机制有助于开拓布局。 市场下行期不能违背人心和妖魔化组织机制。 现在是适应市场趋势的调整，不会让员工冒风险。 组织机制越来越多，正向激励主要是兼顾责任感，促进公司深耕，转变为新模式。 现在我们的机制非常完整，基本上应该调整的都调整了。 ”李和栗说。

三年进入“绿色文件”水平

机制之外是融资。

今年8月，中央银行、住房和城乡建设部召开了要点房地产公司座谈会，研究进一步落实房地产长期机制，推出了实施住宅企业融资的“三条红线”新规则。 中梁控股是参加公司之一。

“三条红线”具体为:除去存款后的资产负债率为70%以下，净负债率为100%以下，现金短债比为1以上。

“在发售后和《三道红线》的新规则下，我们的财务运营越来越稳健健康了。 ”吴渕表示，在有利子负债方面，中梁控股已经是优秀的学生，在top50的强度中也处于较低水平。 这也反映了过去的快速发展是由经营现金流实现的，不是高负债，净资产收益率、现金短债比都很好。

现在，在“三条红线”的新规则中，中梁控股公司的三个财务指标在“红段”、“橙段”、“黄段”、“绿段”中处于“黄段”的位置，“绿段”的梯队以中央企业的房地产公司为主。 “黄段”以万科、碧桂园、新城等公司为中心。

从负债状况来看，据中梁控股的季度报告，截止6月30日，净杠杆率为69.9%。 据ubs报道，截至去年12月31日，中梁控股的现金短债比为1.23。 但是，该企业踩下了除去存款后资产负债率在70%以下的红线。

上市后，中梁控股也进行了新的融资战略调整，以适应快速发展和监管的要求。

一是海外资本市场融资开放。 经过几次快速发展，中梁控股的融资价格逐渐下降，最近美元债务价格已经下降到8.75%，利率债务继续被低利率债务取代。

“监督管理层也希望住宅企业优化债务结构。 首先在融资品种方面，整体上直接融资方法好，融资期限长，价格低。 金融机构和银行的信用也比较稳定。 之后才是信托。 ”吴渕说，经过一年多的运营，我们积极向往前两条路线的周转。

二是提高与银行“总对总”的合作。

“随着影响大、评级提高，中梁控股在开发融资比率方面不断提高，年开发贷比率达到70%，重新优化了公司整体融资结构。 融资价格也下降到了9%以下。 》吴渕表示，今年年底，经过各项指标的调整，我们的财务指标将更加健康，三年来将通过进一步提高利润、优化权益把指标降低到“绿色档案”水平。

他继续表示，房子本身既有居住属性又有金融属性，投资属性强的金融属性将扩大，包括居民杠杆、公司杠杆在内的杠杆将全面提高。 现在国家已经意识到这方面的问题，“三条红线”的新规则旨在控制房地产公司债务的增长速度，优化融资结构，并给公司优化结构的时间和空间。

封闭能力与经营思考

进入年，中梁控股公司关注顾客、产品维度等，进行了深耕的迅速发展。

“‘产品力’是未来公司竞争的关键，在年重启过程中最重要的工作是为顾客制作产品。 ”李先生和栗子先生说，现在也有新的行动，与2021年的成果相比，在产品配置方面全面提高了。

在产品方面，中梁控股将来首先建设两个产品:一个是标杆产品。 二是高价格产品，以丰田为目标，在三四线城市上市超过市场预期的产品。

另外，李和栗子强调公司也有关闭能力，将合作伙伴标准化、优化，继续细化管理网格。 “苹果能控制产品、价格的主要原因之一是他们有很好的合作伙伴。 包括车企。 中梁控股必须有很好的战术者，要不断优化，提高我们的封闭能力。

而且他认为，在领域呈现高频窄幅变动的情况下，公司能否迅速发展也取决于其管理能力和运营效率，这都将迫使公司提高产品标准化、运营管理标准化。

对于未来，中梁控股已经开始研究新模式，重点在思考、能力、管理三个方面“思考”，内部提出了“快速发展长时间思考”模式:站在未来快速发展上看现在的公司组织和机制 要求有顾客的思考，站在顾客的立场上看公司的迅速发展。 公司和员工、客户的利益必须高度一致。

“我们经常研究优秀的公司。 包括亚马逊在内的华为也在学习。 航道以“以顾客为中心”迅速发展，它们都是世界上最了解顾客的公司，这些信念已经深入公司的情节，被系统、行动所内化。 中梁控股也强调了以顾客为中心，但这决不是口号，只是挂在墙下，一定要行动。 ”李先生和栗先生说，我们现在要求在系统建设、审查制度、激励诱惑、管理指导等方面向顾客的思考、经营思维转变。

什么是经营思维？

李先生和栗先生说房地产公司会回到制造业，但是住宅企业和制造业有很大的差距。 制造业最好以“分”为单位计算其价格，节约1美分。 房地产领域依然以“百万”计算价格，过于粗放，管理网格还不够精细。 中梁控股公司内部也正在将管理网格微细化、标准化，但道路还很慢，现在各级组织也需要有经营思考。

李和栗举个例子，现在很多四五线城市的地方公司经营得很好。 一个重要原因是上司自己管理项目，拥有土地后在定位、价格管理、市场营销等方面管理非常清楚，非常值得学习。

“大规模的规制逐步细分，我们也要让各级组织有经营思考，地区企业要以市县公司为目标。 地区企业要找省域公司学习，搞好产品力量和体系，实现公司质量的快速发展。 ”李和栗说。

对领域的未来，中梁控股有很大的期待。

“我们内部提出了从两年前开始学习股票市场的‘箱体理论’。 箱底是量底，有诉求，也需要政策。 从现在的房地产限制政策来看，都是调整价格的，不是限制量，量多也没关系。 包括城市化急速发展等因素，楼市呼吁的底部可以进入口袋。 最上面是价格。 不要太贵。 贵的话会有风险和泡沫。 控制价格是件好事。 李先生和栗先生说，经过调整，整个房地产市场在箱体中振动迅速发展，对公司、领域都是好事件，公司可以锻炼内功稳健迅速地发展，不能再大发展了。

截至2005年11月，中梁控股已经实现销售额1487亿元，投资600亿元。 预计每年实现1680亿元的目标。

来源：烟台新闻