万科郁亮再提活下去:找不到和房产赚钱前景相当的行业

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于亮表示，产业转型不是一件容易的事情。“我们都觉得，我们需要找到一个与房地产业利润前景相同的行业，但经验告诉我们，我们找不到这样的行业。当我们做房地产和物流的时候，我们发现每平方米赚的钱是基于几分和几分，所以我们觉得我们不能开始。当做新生意时，赚大钱的人很难赚到小钱。坦率地说，到今天为止，似乎还没有特别成功的转型案例。”

2月25日中午，万科自媒体平台《万科周刊》发表了董事长于亮在集团2019年目标与行动沟通会上的讲话。于亮表示，2019年，要确保万科“活得好、活得好、活得长”，必须“汇聚聚焦，巩固升级基础盘”。“从某种意义上说，经济趋势和人口结构对我们行业的影响比宏观调控政策更大、更长远。因为宏观调控政策的影响几乎是2-3年，经济趋势和人口结构将是10-20年。”于亮说，产业转型绝非易事。“我们都觉得，我们需要找到一个与房地产业利润前景相同的行业，但经验告诉我们，我们找不到这样的行业。当我们做房地产和物流的时候，我们发现每平方米赚的钱是基于几分和几分，所以我们觉得我们不能开始。当做新生意时，赚大钱的人很难赚到小钱。坦率地说，到今天为止，似乎还没有特别成功的转型案例。”于亮表示，中国的城市化进程仍在继续，房地产仍将保持较大规模。如果说城市化的第一阶段是以农民进城打工为标志的，那么城市化的第二阶段已经开始，即都市圈。如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化和中心城市都市区等。仍然有很多机会。例如，粤港澳大湾区有三个核心城市:香港、广州和深圳，每个城市都有不同的特点和能力，这在世界上是罕见的，所以有机会。

以下是全文:

亲爱的同事们:

大家早上好。今天，首先我要做一个主题为“2019年集团目标与行动沟通会”、“汇聚与聚焦、巩固与提升基本方案”的报告。

今天，我主要讲两个问题:第一，为什么要“汇聚聚焦，整合升级基础磁盘”？总部在做事情之前特别注意为什么，但是我们经常没有想清楚这个问题，或者答案经不起推敲。因此，当我们要求总部做每件事时，我们必须弄清楚为什么可以做，否则我们不能要求业务单位。第二个问题是，2019年我们应该实现什么样的工作目标？在明确回答了这两个问题之后，我希望大会将在" 2019年工作组的主要工作"中讨论如何做到这一点。

您为什么希望“集中精力整合和升级基本磁盘”？我想从三个方面来谈一谈:首先，从宏观角度来看，有两个问题对我们影响很大。首先，经济下行压力加大，L型趋势尚未见底。昨天公布的社会消费品零售总额增长了8.1%。这是历史上的最低点，经济下行压力越来越大，这不是我们自己的判断。2016年，权威人士《人民日报》指出:“中国经济下行压力尚未消除。综合判断表明，中国的经济运行不可能是U型的，更别说是V型的，而是L型的。这个L形是一个阶段，不是一两年。未来几年，很难从根本上改变低总需求和产能过剩并存的格局，经济增长也不可能像以前那样。一旦回升，它将继续上升，并连续几年实现高增长。2018年10月31日，中央政治局指出，“经济下行压力加大”，要“高度重视，增强预见性，及时采取对策”。

过去，我们听到最多的是“触底”，我们的经验也是“触底”。然而，权威人士告诉我们，L型垂直线还没有到达底部，一般预计它将在2020年左右触底。更值得注意的是，我不知道这个“L”形的十字架会持续多少年，而日本已经有20年没有完全出来了。这突破了我们过去的认知，与过去的经验完全不同。房地产行业永远无法脱离经济趋势，所以我们需要深刻的理解来认识到宏观形势并不乐观。今年第四季度，当bg和bu根据过去的经验制定职业发展计划时，他们对宏观形势过于乐观，预计在不久的将来会“触底反弹”。然而，目前的宏观形势并不是这样，今年和明年之后也不会好转。我们需要做长期的准备。

第二个宏观问题是人口状况面临着“少生孩子”的挑战。我们的房子要出售。如果人口减少，毫无疑问，我们的顾客会减少需求。90后的人口比80后少4100万，比90后少3100万。也就是说，在过去的20年里，8岁至28岁的未来买家的主要人口减少了7200万，10年代后的情况并不乐观。“少生孩子”的趋势影响着各行各业，中国所谓的人口大国优势将不复存在。我们常说一个富裕的家庭可以兴旺发达。国家和民族也是如此，任何国家的经济发展都与人口密切相关。关键问题是，过去20年来“少生孩子”的趋势是不可弥补的。事实上，除了“少生孩子”的趋势外，中国的人口结构还面临着老龄化和社会阶层分化等问题，这些都是我们需要面对的重大问题，并将对社会和经济产生影响。

这是万科面临的两大宏观趋势。从某种意义上说，经济趋势和人口结构对我们行业的影响比宏观调控政策更大、更长远。因为宏观调控政策的影响几乎是2-3年，但经济走势和人口结构将需要10-20年。因此，“聚焦融合，巩固升级基盘”是基于我们对宏观形势判断的必然选择。

从行业层面来看，首先，住房全面短缺的时代已经结束，政策层面继续坚持“无房无房”的基调。今天，中国人的平均住房面积超过40平方米，家庭比例为1.13。经过近20年的快速发展，整体住房短缺问题已经基本解决。此外，在过去，房子有财富效应，当你买房子时，价格可能会上涨。但今天，这种情况也发生了变化，因为"住房不是用来投机的"，而房子是用来居住的，不是用来投机的。住房的金融投资性将长期受到抑制，这对我们影响很大。

二是行业集中度上升，龙头企业竞争激烈。如今，包括万科在内的中国前三大开发商的总市场份额已达到13%，超过1/8；前10名开发商的市场份额为28%，超过1/4；前20名的市场份额为39%，前30名为54%，前50名为64%。这表明龙头企业变得越来越重要，50家开发商获得了2/3的市场份额，这表明竞争将会越来越激烈，这是重量级玩家之间的竞争。如何在市场中脱颖而出，考验的是各方面的能力。

第三，产业转型不是一件容易的事。几年前，包括万科在内的许多同行试图转型，但行业转型并不容易。首先，我们都觉得我们需要找一个和房地产业利润前景一样的行业，但是经验告诉我们我们找不到这样的行业。当我们做房地产和物流的时候，我们发现每平方米赚的钱是基于几分和几分，所以我们觉得我们不能开始。在这个时候，我觉得开发业务有很多水要挤。如果你不把它存起来，创造的利润可能会比财产和物流多得多，但我们能有这样的未来吗？虽然房地产行业很好，但这并不意味着我们将来还能靠这顿饭过活，所以我们必须做新生意。当做新生意时，赚大钱的人很难赚到小钱。坦率地说，到目前为止，似乎还没有特别成功的转型案例。

我们的行业仍然有机会。机会在哪里？中国的城市化进程仍在继续，房地产仍将保持较大规模。空.的城市化率还有20个百分点在过去，城市化水平仍然有一些水。例如，一些农民工进城打工后，并没有真正成为市民，所以仍有城市化的机会。如果说城市化的第一阶段是以农民进城打工为标志的，那么城市化的第二阶段已经开始，即都市圈。如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化和中心城市都市区等。仍然有很多机会。例如，粤港澳大湾区有三个核心城市:香港、广州和深圳，每个城市都有不同的特点和能力，这在世界上是罕见的，所以有机会。

另一方面，不同地区和不同格式之间不平衡的问题仍然非常明显。例如，住房消费不是总体过剩，而是一些过剩，一些没有得到满足，这就是为什么它是“有限的”。对于租购并举，购房的部分已经充分表达出来，但租房的部分才刚刚开始，人们需要更多的内容供应和空客房服务来过更好的生活。例如，许多房子变得越来越漂亮，环境也变得越来越漂亮，但它们在房间、内容和服务方面都远远落后于空。因此，以都市圈为特征的城市化仍在继续，产业失衡不足的问题依然明显，我们的机遇和潜力依然存在。正因为行业发生了如此巨大的变化，万科需要“汇聚聚焦，整合升级基础盘”。

从万科自身多年的发展经验来看，毫无疑问，发展业务将是万科过去、现在和未来10年的基本盘，将支撑万科未来10年的主要收入、利润和现金流。在过去的三年里，万科赢得了今天的战略主动权，正是因为融合和专注。融合和专注是有代价的。代价是，在过去的三年里，我们不再是行业的销售领导者，也不是所谓的行业规模之王。在过去的三年里，我们放弃了规模第一的位置，在今天的战略布局中占据了主动。如果我们一开始没有集中精力，进入200-300个城市，而不是现在的70-80个大城市，我们不一定会失去销售领导的位置，但是我们今天面临的困难和压力会更大。因此，正是过去三年的融合和专注，让万科赢得了今天的战略主动权。

但是我们需要改进和提高好的产品和服务，顾客愿意为之付费。过去，宏观调控对行业的最大影响是取消了开发商的“武术”。由于对购买和价格的限制，开发商花在产品上的时间要少得多。我们一直认为卖房子意味着提高我们的能力，但事实并非如此。尽管我们通过融合和专注赢得了战略主动权，但我们仍然需要生产出客户愿意支付的优质产品和服务。为什么要把“顾客愿意支付”放在“好产品和好服务”之前？因为我们在黄金时代花钱来满足顾客，但是顾客不需要买单。这种做法违背了时代，不能再做了。我们必须通过“顾客愿意付账”来检验我们的好产品和服务。

另一方面，新动能业务的发展不平衡。虽然物业管理部表现良好，引领行业发展，各方面布局相对完整，但其他新业务或多或少存在前景不明、模式不明、目标模糊、管理粗放、团队庞大、组织复杂、结构混乱等问题。至于前景的不确定性，一些企业的前景在很大程度上取决于政策，并且有许多政策变化。例如，在幼儿园教育中，政策突然发生了很大变化，这使得前景非常不确定。模式不明确，一些企业还没有找到一个清晰的商业模式。我们不能在短期内亏钱，但是我们必须知道，我们不能在未来很长一段时间内亏钱，否则将很难持续开展业务，所以我们必须不断探索业务模式。如果我们三年没有找到一个成熟的商业模式，我们应该暂停我们的业务，因为我们不知道如何继续。我们也有目标模糊的问题。不仅仅是总部，每个bg、bu甚至每个同事都应该在做某件事之前想清楚“为什么”，而不是为了做而做。一些单位有庞大的团队，但他们的管理是广泛的。没有人能做好工作。我们需要做好相关的管理工作。就复杂的组织结构和混沌结构而言，许多bg和bu具有二级、三级甚至四级亚基，这些亚基结构复杂，容易失控。基于以上问题，我们必须对基础磁盘进行融合、整合和升级。

什么是“基本磁盘”？基本套指的是保证万科“生存”的关键，如果脱离了基本套，“生存”的基础就失去了。对于万科集团来说，基本任务是发展业务。就物业而言，最基本的菜是住宅物业服务。虽然住宅物业服务可能不是最赚钱的，但它仍然是物业的基本菜，因为万科客户的声誉是基于此。因此，每个bg、bu和总部都应该找到自己的基本磁盘。因此，从宏观、行业和自身的角度来看，是我们“汇聚聚焦、整合升级基础磁盘”的时候了。

当宏观、行业和我们自己进入一个新阶段时，是“危机”还是“机遇”取决于我们的选择和行动。对我们来说，偏离时代的航道是危险的，这是顺应时代潮流的机会；忽视顾客是危险的，坚持“好的产品和好的服务”是一个机会；机会主义是危险的，勤奋是机会；高调夸张是危险的，诚实低调是机会；消极怠惰是一种危险，积极回应是一种机会。毫无疑问，我们必须选择机会，而改变意味着机会。万科能在每一次逆境中发展得更好，正是因为我们把每一次变化和危机都当成了机遇。因此，我们必须认清和顺应大势，明确和集中方向，汇聚和凝聚力量，确保活下去，活得好，活得长久。最近，我在南方区域媒体交流大会上提到，万科想“活下去”。每个人都认为“活着”应该像乞丐一样乞讨。事实上，对于万科来说，“活”意味着活得更好更久。

就“聚焦融合、整合升级基础磁盘”而言，我们应该实现什么样的工作目标？2019年，面对高度不确定性，我们应摒弃一切投机和侥幸，跳出路径依赖和牛市思维，着眼“城乡建设与生活服务提供商”的战略定位，依托业务合作伙伴机制，坚持“以客户为中心，以现金流为基础的合作伙伴关系，继续创造更多的真实价值，实现质量发展”的长期经营方针，稳定基本局面。这是我们2019年的总体指导思想。具体来说，我们应该做好以下五件事来实现五个工作目标。

一是立足战略，明确发展方向，聚焦主渠道，巩固升级基础磁盘。战略导向是指从“城乡建设与生活服务提供者”战略出发，通过战略回顾和业务梳理，明确发展方向。我们应该关注“主渠道”，每个bg和bu应该定义自己的“主渠道”，这是主要业务。以主渠道为重点，巩固和提升基础板块。只有打好基础，我们才能发展得更好。

第二，以市场为基础，对资源(项目、资金和组织资源)进行整理、调整和配置。万科拥有近1.5万亿资产，这些资产需要认真清理，这也是明年的重点任务之一。在整理好资产和家庭背景后，我们应该调整好资源，处理好不好的资源、没有潜力的资源、闲置的资源和浪费的资源，把不好的牌打掉，换成好的牌。最后，我们需要分配资源，包括项目、资金和组织资源，并将这些资源用于万科未来更具发展潜力的业务。

第三，以顾客为基础，创造顾客愿意支付的好产品和服务。无论行业发生什么变化，即使行业萎缩，它也将是一个10万亿的市场。在这个万亿美元的市场中，顾客愿意买房的原因一定是因为他们提供了好的产品和服务。因此，每一个bg和bu都应该创造好的产品和服务，让客户愿意为之付费，这样才能生存和生活得更好。在过去的几年里，我们忽视了这种能力，我们做得不够好。现在我们必须弥补。

第四，以安全为基础，保持安全、质量和价值观的底线。集团最近发生了几起工程事故，这些事故是不可接受的，严重影响了万科的声誉，所以质量问题会给我们带来安全问题。除了质量和安全之外，我们在资金和业务方面也有许多潜在的安全隐患。另外，关于价值底线，据说我们的团队很大，组织也很复杂，随之而来的价值底线不断暴露，总部会加大调查和处罚力度。以上三个方面都会给万科集团的安全带来隐患，我们必须在2019年保持安全、质量和价值的底线。

第五，在业务伙伴机制的基础上，建立载体组织(战略方向、价值取向)、冠军组织(旨在赢得并让最优秀的人发挥作用)和弹性组织(抗风险、抗脆弱性、抗攻击)。作为一个载体组织，我们应该汇聚并专注于业务中的主渠道，并在管理和发展的方向上把所有的力量用在同一个方向。我们有两个方向。第一是战略导向，企业应该遵循战略导向；第二是价值取向，用万科的核心价值观来指导行动，不做任何违背价值观的事情。因此，向量组织不仅是一个业务问题，一个战略发展方向问题，也是一个价值导向问题。要建立一个向量组织，我们需要按照战略方向和价值取向来做事。只有这样，每一位万科同仁的努力才能形成一股合力，推动万科前进，否则，万科这艘大船就无法前进，越是艰难，就越是混乱。因此，在我们用力之前，我们应该先看方向，认清方向，然后再用力。这是我们想要建立的向量组织。

对于冠军组织，首先，我们全队必须为冠军而战。在黄金时代，我们成为冠军，在白银时代，我们也需要成为冠军。我们不必每年每次都成为冠军，但最终我们必须成为这个时代的冠军。团队的目标是取胜，冠军组织也是如此。在年底，我们必须判断bg和bu的表现是好是坏。如果我们没有赢，一切都是零，因为赢是我们的第一个目标。获胜不一定是好事，但获胜是先决条件。为什么胜利不一定是好事？如果获胜违背了向量组织的要求，那就错了。但是要成为冠军，一个组织必须以胜利为目标。其次，冠军总是让最好的球员上场。你在美国之前不能玩。如果你不在这个州，即使你经历了很多战斗并且有很强的能力，你也不能参加比赛，因为如果你不在这个州，你会输的。如果你不玩呢？啦啦队、替补、教练和场外顾问。赢得球，每个人都是光荣的；当你赢得球时，每个人都分享快乐。如果你丢了球，没有人会得到。因此，我们需要建立一个冠军组织，一个能赢的组织，一个能赢得第一名的组织。

关于弹性组织，首先，他们应该能够抵御风险，抓住风险，并牢牢地保护它们。我们不应该轻视和疏忽地对待风险。一些粗心的事情可能会导致大问题。在评估岗位责任工资时，不仅要根据责任大小和员工承担的任务数量来确定，还要根据承担的风险程度来确定。例如，消防安全负责人通常从事日常工作，但为什么他要支付更高的岗位责任？因为这个岗位要承担很高的火灾事故风险，要防范这种风险，我们不能靠大运会，我们只能在平时做好各种消防安全工作。第二是反脆弱性。什么是抗脆弱性？大公司有时很脆弱。如果万科的信用评级下降，集团的融资成本将大幅增加。例如，万科的融资成本约为5%，而其同行约为10%。按照目前5%的融资成本，万科的新业务目前利润不是很高。如果增加到10%，它甚至可能无法在发展业务中赚钱。因此，这件事对万科来说是非常重要的，它与每个人都息息相关。一件小事可能会使我们变得脆弱。我们应该清楚地认识到这一点，更重要的是，我们应该进一步控制它，保持信用评级，以支持新业务的发展。最后但同样重要的是，我们在发展过程中将会遇到许多挫折和困难。如果我们被击中，我们将永远无法恢复。在过去的几年里，万科经历了很多磨难和打击，但我们仍然可以在行业中领先，我们需要继续提高我们抵御打击的能力。

综上所述，2019年，我们将“汇聚聚焦，巩固升级基础盘”，确保万科活得好、活得好、活得长久。谢谢大家！

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来源：烟台新闻