黄光裕的光辉岁月

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6月24日，国美的金融技术增长了12%，国美的零售额增长了23%。

自黄光裕2008年入狱以来，他出狱的消息在12年中不止一次影响了国美的股价。

时光飞逝，世界是白色的，狗是苍白的，人们终于等着他的归来。

在上个世纪激烈的革命年代，广东汕头有一个地主黄的儿子。他游荡到20公里外的通榆镇胡风村曾厝生产队，因为他的父亲受到批评，被一个叫曾的家庭收留。

曾家驹去泰国做生意发了财，但后来他只留下了一艘制油船。

地主的儿子当了学徒，长大成人后，嫁给了曾家的独生女曾禅。这对年轻夫妇生了四个孩子。根据倒置的门规则，孩子采用母亲的姓氏一次。

第二个儿子叫曾俊烈，出生于1969年。

长大后，曾俊烈改名为父亲的姓黄。当他申请香港身份证时，在一位高层人士的授意下，他又被重新命名为黄光裕，并最终以他的名字而闻名。

黄增和他的妻子，一个是地主的后代，另一个是在海外做生意的祖先。他们一直非常重视培养孩子的商业意识。

信奉天主教的曾禅经常在《马太福音》中给孩子们讲故事:

一个主人想远行，三个仆人每人都得到了一些钱。当主人回来时，他发现两个仆人用他们收到的钱做生意赚钱，而第三个仆人把钱埋了，这并没有增加价值。主人骂了第三个仆人，然后拿回原来分给他的钱，给了挣得最多的仆人。

这四个孩子之间的关系一直都很好。有一次，曾婵带着刚满一岁的二儿子去买饼干，花了一便士买了两块饼干，但是二儿子只吃了一块，所以他想把另一块带回家给他哥哥吃。

与内向害羞的大哥黄俊钦不同，黄光裕从小就开朗活泼。他是当地名副其实的“儿童之王”，但他很有原则:

如果人们不对我犯罪，我也不会犯罪。如果有人对我犯罪，我会惩罚他们。

有一次，在村门口玩耍的时候，一个孩子向黄光裕的妹妹发泄他的愤怒，因为他总是输掉一场赌局。他指着她的鼻子骂了她。黄光裕愤怒地冲了上去。这个男孩跑得很快，追着他跑，但是当他躲到床下时，他没有放弃。

当黄光裕10岁时，中国黄金30年的大门被踢开了。“宁愿睡在地板上也不愿当老板”的潮汕兄弟第一个嗅到了改变自己命运的机会。

汕头当时被列为经济特区，成为对外贸易的重要窗口，大量的二手电器开始通过这个窗口流入中国。

黄光裕的哥哥黄俊钦比黄光裕大三岁，他展示了自己在电力方面的特殊才能:他发现自己可以拆卸和重新组装普通的废旧电器，使电器恢复正常使用。

于是两兄弟合作了:黄光裕负责在街上闲逛，买下这些从海外流入的旧电器，然后被他的兄弟重组后卖掉。

那一年，黄光裕还在上初中，而他的弟弟还在上高中。然而，这种做生意的天赋似乎已经融入了潮汕兄弟的血液。

1986年，两兄弟一手拖着从蛇皮袋里收集的电器，一路向北，带着卖二手电器赚来的4000元。他们先是乘火车到达内蒙古，后来发现北京比呼和浩特大，于是又去了北京。

当他到达北京火车站时，黄光裕乘三轮车去了酒店。踩踏板的主人骑了很长时间，最后收集了一美元。你知道，那晚他的住宿费只有50美分。

第二天一早，黄光裕一离开酒店，三个字“北京站”就出现在他面前，他知道自己被一个三轮高手拦住了。

望着繁忙的北京火车站，黄光裕靠在栏杆上发呆。然后一个男人走过来问他是否想拍照。

黄想，我就来北京做生意。这将是一张非常有意义的照片。最后，他“大手大脚”花了10元钱，拍了一张照片，这张照片已经保存了十多年。

但是什么生意是好的呢？

当时，黄光裕只有16岁，但这个童年是在《马太福音》的熏陶下成长起来的，小学里看到了一个个走上校门的青少年，他们从来不缺乏新鲜的思想。

他瞄准了服装业。通过在广州的关系，黄来买价值约15万元的衣服，并决定成为一名服装销售商。

一天，黄兄弟漫步到北京朱市口东街420号，那里有一家国美服装店，店面数百平方米，位置显眼。老板打算卖掉它。

两兄弟一起改变了在街上走来走去，没有固定住处的现状。

然而，很长一段时间，黄光裕每天做几单生意，赚了几十美元。他的衣服远没有预期的那样畅销，甚至还有积压。

后来，黄光裕曾回忆说:“当时我也想过做食品生意，但当时人们的消费水平没有达到那个水平；我对服装业务、面料和季节性知之甚少。”

“而且家用电器都是比较老套的，所以我觉得自己动手比较合适。那时，家用电器仍然可以出售，这取决于你是否能买到商品。”

1987年1月1日，国美正式展示了“国美电器”的招牌。

也许连兄弟俩都没有想到，这块招牌多年来在江湖上已成为不可动摇的存在。

著名作家查剑英评论说，黄光裕在中国商界享有摇滚明星的声誉。

进入家电行业后，黄光裕延续了敢打敢杀的性格。

他提出了许多新思想，不仅吸引了消费者，迅速占领了市场，使国美变得更大更强，而且促进和影响了中国家电乃至整个零售业的发展。

对于新来者来说，要有所作为并不容易:人脉少又没钱，还有来自国有企业的竞争...

“如果一个个体企业想找到吸引顾客的方法，它必须有自己的东西”。通过观察，黄很快找到了制胜的法宝:国有企业普遍将价格定得很高，所以国美可以反其道而行之。

“我努力做到尽可能便宜，这样消费者就能留下好印象，并有长期的商业机会。”零售资本周转至关重要。“薄利多销”，“勤奋好学，快速销售”，周转率高。"

此后，黄光裕一直瞄准这一点。他说:

顾客带着钱来我的商店，当他们来的时候，他们应该让它留下，否则将是我的耻辱。

“洗衣机、彩电等。都是凭票供应的，这些货物应该通过非正式渠道获得。我们得想办法。有时候，当别人有很多没人买的产品时，我会试着从他那里拿货。”

通过这些痛苦的方法，国美获得了比普通人更多的购物方式，但这不是一个长期的解决方案。经过几次调查，黄光裕又开始创新。

1990年，黄光裕开始脱离中间商，与制造商直接接触，开创了一种全新的供销模式——家电流通行业的包销体系。

首先，通过分析消费者的消费习惯和产品结构，黄光裕将产品分为高端、中端和低端产品，并扩大了低端产品的比重。

二是低端产品采用核保制度，通过“一票买断”采购方式降低采购成本。

同时，黄光裕通过与品牌厂商建立独家营销合作模式，增加了差异化商品的营销风格，抑制了竞争对手的产品线布局。

国美开始扭转局面。但是黄认为轮子跑得不够快，而且没有足够的顾客，所以他很快就想出了吸引顾客的新方法。

1991年，国美的广告出现在《北京晚报》的中间。

在那个绝大多数企业都不知道广告的时代，国美是北京第一个在报纸和期刊上做广告的企业。

事实上，这则广告也是《北京晚报》的一个先例，因为当时该报并没有在中间缝做广告。

为了出版，黄光裕花了很多时间在自己报纸的广告价格相对昂贵的时候。

一个昂贵的广告，一个小企业，一项几乎没有参考的投资，在那个时候，没有人能确定它能带来多少甚至是否能带来回报。

但后来，“买电器，去国美”成了人们心中挥之不去的存在，人们永远记得“中间缝里的广告王”。

1993年，黄光裕拥有七八家门店，如国美、国浩和亚华。为了便于管理，他将这些门店统一为“国美电器”，形成连锁经营模式的雏形，“屠刀”初步建成。

然而，黄当时并不知道这是一个连锁经营。直到后来有人告诉他，他才意识到自己无意中打开了中国家电零售业连锁经营的天地。

与此同时，随着国美门店终端势能的不断扩大，黄易改变了以往与供应商的合作模式，通过先货后付的运作方式，延长了支付周期，压缩了供应商的利润空.，建立了强大的商业模式

但那一年，黄光裕和他的兄弟因为经营理念的不同而分道扬镳，黄光裕得到了“国美”的品牌，几十万元现金和一个李霞。

自此，国美进入了“黄光裕时代”。

这是一个疯狂而野蛮的时代。驾着黑马“国美”，黄开始不停地扩张版图。

1999年夏天，黄光裕在天津开了第一家店，天津人也想买国美。

这是一场水的考验——在北京开了十家店之后，黄光裕不再满足于北京市场的成就，而举起了全国扩张的旗帜。

一路走来，黄光裕从未改变进攻这座城市、夺取这座游泳池的决定。

1999年12月，黄光裕进入上海，国美实现了京津沪连锁的框架。

次年夏天，当彩电价格在峰会上受到限制时，国美率先发声，并在北京、天津和上海的多家门店推出了数周的特殊彩电。媒体评论中的“国美击败彩电价格限制联盟”和“跳水”等词引人注目，令人振奋。

与此同时，熟悉核保体系的黄光裕，在“你给我最低价，我给你销量”的协议模式下，大胆推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新措施，力争率先超越价格战，引领更高层次的竞争。

这时，商人不再只是价格执行者，而是真正的“主人”，而黄光裕的“价格屠夫”称号就是由此而来的。

截至2001年夏天，国美在全国范围内同时开设了13家门店。国美的产品也在扩张，从彩电、冰箱和洗衣机，到空色调、小家电，再到通信和it……...国美的总资产已经达到5亿元。

两年后，国美门店数量已超过100家，并已从地区性连锁店转移到全国性连锁店。

韩寒说，一般来说，武术大师总是在乱世被杀。黄光裕一路上遇到了很多麻烦。

从北京到天津，到东北，到西南市场...十几个相互竞争的经销商到处抵制是很常见的，甚至去国美商店砸东西、制造麻烦、散布谣言、阻挡顾客。黄光裕只笑了笑，说道:

从不害怕。

尽管他很疯狂，但他从不忘记冷静地评估形势。

1996年，国内家电开始崛起，黄敏锐地嗅到了中国家电制造业的独特优势和巨大市场潜力，于是他果断地决定从单纯经营进口商品转向经营国产品牌。

这是国美的又一个先例，中国电器开始进入国产品牌时代。

但即使黄光裕如此强大，他还是遭受了失败。

当黄决定进口到中国的那一年，他去了北京王府井(600859，股票市场)最繁华的地段，选了一家营业面积3000平方米的新店，进行了猛烈的攻击。仅开业前的广告投入就达数百万元人民币，但最终倒闭了。

黄光裕心碎了，但他突然意识到:既然摊子这么大，他不能东奔西跑。

1998年，29岁的黄光裕做了两件事。

一是下属房地产公司鹏润投资在香港成立并成功借壳上市，为第二年的全国扩张奠定了基础。

第二，写国美管理手册。这本后来被称为“红皮书”的小册子不仅阐述和规定了每个岗位的职责和规格，还要求和解释了当时可能涉及的详细流程，包括如何放置电器。

此后，黄光裕一直在进行整合管理，提高国美的运营效率。

2000年9月，黄光裕开始重组国美。北京分公司的成立、总部部门的设立和新机构的设立，为国美在全国的发展做了组织准备，使国美的管理水平提高到了一个新的水平。

2000年12月，黄光裕修订了《经营管理手册》。这本330页的小册子结合了国内外先进连锁企业的经验和黄早年在天津、上海开店的实践经验，对“走连锁经营之路”作出了更好更详细的规划。

2002年1月，黄光裕在国美总部设立了七个中心，包括采购中心、销售中心、售后物流中心、行政中心、财务中心和监管中心，专门管理国美的各个环节，使得国美庞大的运营网络井然有序。

2002年10月，黄光裕将销售网络从北向南划分，将销售分离，并下放公司管理层。通过调整，国美形成了竞争机制，效率得到显著提高。

黄光裕对他主持的改革感到非常自豪。他表示:“此次改革的核心是将管理人才送上前线，并将采购与销售分开。我认为我们在管理模式上有很大的创新。”

两个月前，国家经贸委刚刚公布了上半年中国30强连锁企业的经营业绩。国美以27亿元的销售额排名第三，在中国家电零售商中稳坐第一。

2001年12月11日，中国正式加入世贸组织。

关税降低了，壁垒降低了，在世界任何地方生产完产品后，在中国销售也不贵。

2002年，在家电企业的市场排名中，前三名不再被国内品牌所垄断——已经统治了几年的家电巨头，如果没有跨国合作，很有可能走向死亡。

2003年1月，张瑞敏在接受新华社采访时说。现在不是狼，而是狼。

“我们想成为中国的狼！”

当他这样说的时候，黄光裕在“2005中国最佳商业领袖奖”的颁奖典礼上被选为“年度ceo”，这是他的获奖感言。

但就像他那句老话“多做少说，先做后说”一样，国美的“狼来了”攻击早在两年前就开始了。

2003年11月，国美在内地以外的第一家门店——旺角购物中心在香港九龙旺角山东街正式开业。之后，黄光裕凭借他在香港和内地的商业经验，前往澳门成立了一个局。

到目前为止，国美已经成为中国家电零售领域第一个走出去的企业。他是黄光裕的孩子，黄光裕的基因总是流淌在他的血液里。

“我们已经在国内市场呆了这么多年，至少有能力面对。我的想法是在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人。”在黄光裕看来，“对敌人要有尊重的态度，但尊重并不意味着不想消灭他！”

当年，国美年销售额达到177.92亿元，比上年的109亿元增长63%。

与此同时，面对高墙外巨人的觊觎，国内同胞开始分享同样的精神，并真正第一次站在了一条线上。

2004年，黄光裕发表英雄帖子，主持“国美全球战略峰会”，倡导建立“战略协作、合作共赢、共存共荣”的战略联盟，得到众多家电厂商的广泛认可。

今年2月，黄光裕启动“彩虹服务”，与海尔、海信、科龙、新科等知名家电厂商结成服务联盟，成为中国流通企业中第一个拥有自主品牌服务体系的商家，同时开创了中国商业活动由电视台直播的先例。

两个月后，黄光裕向外界正式宣布他将进入音像领域，并宣布了“未来五年斥资5亿元打造全国5000家精品店，成为中国最大音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”。

2004年5月，黄光裕发布“通缉令”，严厉打击优惠券、超低特价、次品机和维修机，最终解释权归商家所有，再次引起业界强烈反响。

然而，最“紧”的是“国美上市”，它一直让这位行业领袖“决策大胆，战争有力”。

因为国美作为一家民营企业，只能在国有企业排队等待上市时远远落后。在a股上市搁浅和h股上市的漫长等待之后，黄光裕送国美进入资本市场的梦想终于实现了。

2004年6月7日，国美宣布，香港上市公司中国鹏润收购了一家名为海洋城的外国公司，实现了对国美的控股。

同时，公司董事会提议将在香港交易所上市的“中国鹏润”更名为“国美控股”。

至此，国美艰难的上市之路终于通过资产重组走到了尽头，成为中国家电零售业的第一家上市公司。

虽然国美在后门上市，但作为一家质量好、不断进攻城市的公司，其股价并没有下跌，而是取得了长足的进步。

通过配售现金、公司股票和多项资产的叠加，黄光裕的个人总资产达到105亿元，成为当年中国首富。

这一年，黄光裕35岁。

来源：烟台新闻