任正非连发2封内部电邮：准备过苦日子 放弃平庸员工

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一向异常低调的任，最近在华为公关部的压力下，出来接受外国媒体和国内媒体的采访。这位74岁的老人很少如此强烈地重温自己的存在感。1月20日晚，他接受中央电视台采访的《面对面》也将播出。外界和华为都需要他给每个人信心。

任郑飞很少出来接受采访，但他在内部说了很多。如果您偶尔访问华为内部员工分享和讨论的语音社区网站，您会看到任的讲话被放在首页的显著位置，供员工学习和外人观察。

没有，2019年1月18日，任先后签署了华为总裁办公室放在发自肺腑的2019年第006号和2019年第007号两个讲话，但这两个讲话都是去年发表的。这也是发自内心的社会的一个主要特点，即从文件发布的日期到任讲话的日期有一个严重的时间差，从几个月到一个月不等。例如，2018年10月26日，任在个人绩效管理优化报告会上的讲话(电邮[2019]006号)，差不多三个月后才发布；2018年11月16日，任在干部管理研讨会上的讲话(电邮[2019]007号)，耗时两个多月。

考虑到这两个演讲都与人力资源管理有关，并且是在同一天发布的，所以把它们放在一起是为了读者。这两个发言加起来有10，000字，我们就不重复了。

任总裁在优化个人绩效管理报告会上的讲话

2018年10月26日

过去，公司人力资源组织建设的标杆职能逐渐脱离了战斗系统，建立了一个自我封闭的系统，这成为了一个落后于业务发展需要的系统。人力资源是主战部队的助手，主战部队在战斗中需要资源，应该对资源负责。什么是“资源”？他们是优秀的员工(骨干+英雄+各级领导)和合理的战斗队形。因此，人力资源制度必须改革，人力资源应注重绩效管理，组织激活，领导者选择和英雄选择，其他事务性工作(如签证、人事等)应逐步分离出去，而不是抓“芝麻”，丢“西瓜”。我们应该坚持三个管理方针:坚定正确的政策方向，基于人力资源评估模板的稳定适用的应用，灵活的战略战术(一国一策一品一策的评估机制，突发环境变化的临时评估机制)。我们要继续发扬过去的好成绩，使我们的管理机制变得牢固、正确、灵活，一切都向“战斗”靠近，一切形式主义的非增值管理都要消亡。

首先，以“多生产粮食”和“增加土壤肥力”为目标，当前人力资源的战略重点是解决绩效管理的合理性和规律性。

人力资源部应该关注绩效考核的合理性和规律性，这是你当前的战略重点。绩效管理有几个优化点:第一，坚持责任结果导向，可以计算“粮食生产”的结果，例如占70%；第二，强调战略贡献，评价“增加土地肥力”。根据微软萨提亚的三篇文章，相关部门都要投票，而且这个比例可以探索，比如说，30%。这部分还是不好；第三，差异化管理，而不是一刀切。

1.组织将绩效管理与业务相结合，效益问题通过“打包”解决。人力资源部提供评估方法和工具，授权各级作战团队及其干部部门进行评估。

首先，人力资源部可以使用虚拟评估报告来计算一个国家的初始薪资包。薪资包的基本值可以根据该国过去三年薪资包的平均值形成。

第二，计算国家的困难系数和困难系数，确定调整值；战争补贴将在战争结束时关闭。

第三，计算整个公司的通货膨胀系数并给出这个系数(例如，通货膨胀系数可以根据公司年收入和薪资包之间的关系来计算)，从而得到这个国家薪资包的总值。基于补偿包的总价值的边界，作战团队被授权发挥主观能动性并对自己进行评估，无论是绝对的还是相对的。我们应该探索优化，例如，26%的终端分配是否可以持续五年。我们必须坚持贡献面前人人平等，这是价值评估的基础。当然，贡献的注释可以讨论提炼和pk。

小国加强“全科医生”建设，可以减少人员编制。效益的提高不仅仅是工资和成本的降低，还包括员工持有的tup收入，公司减少的股票收入也应纳入国家绩效改进的评价中，即使员工被调到其他部门，也是减少的。

有人问:“如果组织的经营业绩不好，首席执行官有可能有好的业绩吗？”答案是:“绝对不是！”但这位大副可能是优秀的，所以他应该被边缘化到战略预备队，再次接受选拔，剃光头并冲锋陷阵，证明他仍然是英雄，然后组建一个冲锋陷阵的队伍。比如、香昆山、石都戴过几次，因为金子总会发光。我们不会为了一个人而扭曲我们以评估为导向的系统。当然，这个人可能被冤枉了，但他既没有被监禁，也没有被斩首。为什么不去战略预备队重新成长呢？再次站起来，再次战斗。

2.个人绩效管理坚持责任结果评价导向，注重促进“为客户创造价值”、“相互合作”和“差异化管理”。

微软总裁萨提亚向员工提出的三个问题是科学的，值得学习。“我如何利用公司现有的成就来提高个人或团队的工作效率？你自己做了什么？你做了什么来帮助他人或团队？”我认为它可以作为评估和改进的参考标准。在结果中，不要过分强调个人的贡献，只谈论你对团队的贡献，最重要的是整个团队都在进步。就像“一枪换一营”一样，团队可以采用绝对评估法，让他们的项目经理来分配。第二，战略贡献也包括协作。这30分包括协作部门对你的评价，等级越低，等级越高。当然，首席执行官和普通员工的考核比例应该有所不同。高级首席执行官可能有70%的战略贡献和30%的当前成果。首席执行官必须带领公司前进，而领导者则以战略方向为中心。如果没有战略思维，他就不是首席执行官。他可以作为主管退休，处理日常事务性工作。

个人评价也有方法论。例如，我们呼吁每个员工站在走廊里，说出自己的学术报告。在说话的过程中，他们不仅激励自己，也驱使别人更加开放。如果他说的与事实不符，每个人都会表达自己的意见，评价会更现实。我们越开放，我们就越现实，我们的衡量标准就越清晰。再举一个例子，每个员工都可以创建自己的工作文件，重复的副本是不断的建模，这样他对自己的正确评价也就建立起来了。

3.绩效管理不能是僵化的教条和形式化的。

首先，评估的绝对性是刚性；强制性的评估比例将导致过度的内部竞争和合作氛围的弱化。因此，绩效管理不能搞统一的标准，不同的部门有不同的要求，不同的地区有不同的要求，做什么是要评估的。只有坚持实事求是，我们的评估才能创造价值。为什么我认为员工不应该以年龄来划分？一些老员工也很有权力。他们为什么不被提升？一方面，我们公司需要一直谈论青春。这是教条主义，会打击一群脚踏实地工作的资深专家和员工。

过去，我们的绩效管理过于僵化，18万员工的标准化成了一个“筛子”，基层单位的活力没有完全发挥出来。当公司大到一定程度时，有的南国先生已经掌握了行政权力，而后果就更加僵化了，因为只有僵化了他才能管理。

其次，绩效管理不能形式化。我以前听说这个职员每天都要写日记，她在主管身边工作，可以看到她的日常工作成果。她为什么要把精力放在写日记上？那时候，市场系统需要写日志，因为市场人员分散，管理系统跟不上。因此，有必要写一份日志，看看一个远离地球的人是否真的在做什么，以及他所做的是否能让公司生存下来。随着代表处组织结构的改善，我们不再强调写日记，而是强调写案例和理解。我过去看不到它，所以我要求写一个日志；既然你能看到它，你为什么要写它？这是对我们宝贵“弹药”的浪费。

当然，虽然我们目前的人力资源机制还缺乏创新力，但目前还没有出现混乱，这也是一个很大的成就。现在我们只需要在没有混乱的基础上增加我们的活力。

二、未来相对考核主要用于管理干部和选拔“将军”。我们应该让一些部门和岗位进行绝对评估，激发活力，加强团队合作。

个人绩效管理有两个功能，一个是评估过去职责的结果，另一个是领导未来的努力。“最后淘汰系统”是我发明的。我年轻的时候看到西点军校的考核体系很好，在我公司得到了充分的实施，并在初期发挥了作用。然而，这种机制变得越来越僵硬。现在我们需要做一个改变，允许一些部门采用绝对的考核制度，但是我们需要一步一步来实施，不要急于做出大规模的改变。一些小部门可以自愿选择是否采用绝对评估。只要他们完成了任务，他们就会给出相应数额的薪资包和奖金包，并在内部进行分配。

1.我们应该将员工制度单列出来，走绝对评估的道路。

每三年，员工将评估他们对自己岗位的知识和理解。如果他们想被提升，他们将被给予更高的评价。没有必要评估对公司战略的理解。泛战略评估是人力的浪费。员工系统应该像高速铁路一样保持高速日常运行。京广高速铁路只能通过数千个检查点到达广州，但它们都是非接触式监管。只需检查几个订单是否一致，然后按下按钮进行操作。首席执行官负责下达命令的决策，工作人员负责命令的遵守，而不是结果，这降低了沟通成本。如果你总是在沟通，就没有必要拖延时间，占用大量资金，增加人力。

相对评价是挤压“火车头”的管理模式。为什么你要为非“机车”玩C？有些部门的每个人都做得很好，但他们仍然担心。我不知道今年的C会落在谁的身上；一些优秀的员工，在分娩后没有工作回来，被最后一名淘汰；有些岗位不是战斗部队。你为什么需要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化而排挤一个人，这样每个人每天都处于危险之中。一名海外厨师每月收入超过3万元。他在那里工作了14年，尽最大努力做美味的食物。我们鼓励这样做。如果我们给厨师一个相对的评价，我们能得到一个“一般”吗？不能通过考试。因为他从来没有一个将军的材料，这是浪费人力。

2.专家应该循环成长，不断考试，逐步快速选拔优秀员工。如果他们不合适，他们将被边缘化。

如果你想成为一名专家，你应该去吃“煎饼”，反复测试，不要表现出任何怜悯。专家必须不断贡献和增加价值。如果你考试不及格，没有做出贡献，你的级别将会降低。专家的循环不能被称为最后的淘汰。他们是直接战斗团队。评估只有一条标准线，但没有硬性的淘汰配额。

3.今后，相对考核将主要用于管理干部和选拔“将军”。

行政干部必须珍惜机遇，全心全意承担责任。每年，一些行政干部必须被淘汰到战略后备队去寻找新的工作。如果18级的干部只能在内部人才市场找到17级的工作，他们的级别就会降低到17级，工资和股票也会降低。这样，每个人都会珍惜在职的机会，而不是混在一起，这将导致团队气氛的变化。

如果你找不到合适的工作，回家等着工作吧。

第三，人力资源系统不应该忘记它的初衷，敢于改革自己，改变自己的团队。计划和思考，先尝试改进，然后分享和扩大，在2~3年内逐步调整。

未来3~5年，我们强调要练内功，加强内部改革，整体改革与业务相结合，集中经营力量。首先，从人力资源部自身改革入手，既要加强“经线”管理，也要加强“纬线”管理。正确地改变人力资源，然后改变其他人。但是，有必要一步一步地进行规划和调整，以避免因人员变动而丢失过去的良好做法、经验和模板。

1.人力资源改革应该集中在几个试点项目上，以防止运动类型的巨大变化。

我一直主张改进，而不是大的改变。人力资源也应该在几个试点改革中进行剖析，并且应该派出重兵。林彪当上军委主席后，在一家公司呆了半年。他做了什么？研究一下厨师应该有多少铲子、罐子和罐子；理发师做什么，墙上有几个钩子；一个班应该有几个人，部署了什么武器...白皮书发表后，中央军委在北京召开工作会议，三人一组，四人一组，三班一排，三排一个连，三个连一个营，三个营一个团，三个团一个师...如果军队没有汽车，那将是骡子和马，到处都会有军用马场。军队也是六七十年代最好的。

2.人力资源系统应该率先自我变革，从而团结所有人，形成公司的价值体系，推动整个公司的变革。

首先，应在人力资源内加强基本模板评估。我们必须掌握工具，然后管理它们，比如学习使用螺丝刀成为一名电工；学会努力成为一名水管工；学会用锤子做铆钉工...人力资源干部和干部部门的干部不能使用模板，也就是说，他们只能喊口号。事实上，我们的人力资源有很多好的模板，所以所有的人力资源都应该学习和使用这些模板。掌握和应用模板对我们来说是一个问题，但这并不意味着模板是错误的。如果你不掌握模板，你将去鉴定。这纯粹是混乱。带模板来帮助团队加强组织激活、绩效评估、领导者选择和英雄选择。人力资源是做基础评估的，在此基础上可以对领导的面试和面试进行综合评估。360度考试应该寻找英雄，而不是总是寻找缺点。

第二，人力资源为企业服务，是业务部门的助手。有必要了解它所服务的业务特征和实际操作场景。为了翻译得更准确，翻译部门周末去东莞实习，这样就可以理解别人的技术语言。为什么人力资源不能走这么远？我去海外代表处调查，发现大部分人力资源从来没有去过现场，也没有去过周末。闭门造车的人力资源价值是什么？人力资源应该是自我批判的，他们怎么能在不打扰自己的情况下重生呢？

第三，人力资源团队不应该封闭自我循环，而应该开放边界。除了通过内部评估选择优秀的人力资源外，还需要加强对西方公司高级人力资源人员的招聘，鼓励公司优秀员工自愿加入。对于暂时不能通过评估的人力资源，如果你想继续工作，你应该尽快学会自己补课。你也可以杀一个“回马枪”来评估，但它必须符合标准。

第四，改进面试方法，兼收并蓄，获取高素质人才；建立适合不同情景的人才内部流动机制，并根据贡献进行个人排名评估。

1.关于招聘和部署:

首先，招聘管理最重要的是提高面试水平，向西方公司学习。每个候选人可以先谈论他的学术报告半个小时，然后进行五轮面试。每个人都有不同的优势，所以我们不能简单地用一个标准的筛子来评估它们。面试后，他当场决定了结果，包括工资。他拒绝接受，他可以谈判并听取申请人的论点。

第二，随着业务规模的增长，适当的人力增长是允许的，不应该太死板。例如，对于优秀的国际学生，在当前人才转移的新时期，可以制作特殊的招聘指标进行特殊审批；对于优秀的外包员工，今年我们可以给出适当的指标，从外包员工中聘请一些(3000)优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。当我会见北俄罗斯科学院院长时，他带来了一位非常强大的激光科学家。两个月后，美国航天空局不仅把她挖了出来，还完成了所有的手续。这是美国的人才获取政策。目前，华为的人才引进政策还比较落后，我们应该积极完善。

2.关于人员流动:

首先，人员的合理流动是必要的。这项工作今后应该由人力资源部和总干部部来做。原则上，中、基层员工要尽快找到自己的突破口，高级干部要有“接受委派”。整个流动的政策、原则和规则由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主体；要加强少数干部的流动性，总干部部应该发挥作用。我们必须让人们自由活动，这样才能充分发挥他的个人特点和特长，也容易让人们保持活跃。在流动的过程中，你可以找到他能发挥最大作用的位置，你可以留在那里努力工作。事实上，员工最有可能改变工作内容的时期是他们工作的最初几年。在这个时候，他们应该找到自己的标杆贡献机会，当他们上升到一定程度，就更难改变。

第二，我们必须坚持实事求是。在有些地方，干部的流动性不要过分强调，可以就地升级前线作战部队的队伍和待遇。比如，西藏的“将军”不适合“航母”，但是专业频道在这里，所以不适合横向比较。因此，为什么不在西藏实施高等职业教育制度呢？就像合同场景大师的待遇可以和代表一样，没有必要搬到其他地区，给他更高的层次和相应的待遇。当然，他也可以去德国学习一两年。他不会参加考试，提高能力后再回来，这样几个人就可以举行一次西藏。西藏面积大，场地少，减少了总设施和总成本。

3.关于等级管理:

首先，我们对个人队伍的管理要严格、严肃。我们应该肯定历史上的英雄，不要轻易抹杀他们的贡献和努力。但员工不能假装成英雄，然后以“南国先生”的身份“躲”在某个级别。为什么他们不能回家看书？学好了再回来申请，进宫两次。我们应该不断评估优秀员工的表现和他们持续贡献的能力，并快速使用他们。

第二，员工的工资回报与他的职位级别不完全相符。例如，如果13级的员工表现出色，那么他当年的工资加奖金的总回报可能会达到21级。如果他不仅有良好的年度业绩，而且还学会了迅速提高和不断提高自己的管理能力，那么他就有机会承担更重要的责任，他的个人军衔就可能得到提升并走上将军之路；这样，他的工资会更高，奖金会更少。如果他暂时没有能力承担重任，他已经在原来的岗位上赢得了丰厚的奖金。

4.关于领导者:

首先，明确“先有鸡，后有蛋”的方针。要为每一个新业务建立一个项目，我们必须首先找到一个合适的业务领导者，而最高领导者是最重要的。因为领导者是天生的，所以不容易找到。对于高层领导来说，关键取决于领导企业成功的潜力，资历和年龄不是最重要的选择因素。

第二，当收购一家外部技术公司时，该公司明确要求永远不要解雇创始人。以前收购公司的创始人可以谈论他们是否能被再次聘用。将来，这二三十个人将会联合起来加入柏拉图研究所。虽然这些人不一定精通技术，但他们的创新思维非常强大。他们可以把握时代的脉搏，和他们一起“喝咖啡”。

任总裁在干部管理研讨会上的讲话

2018年11月16日

首先，我们应该对未来的经济形势有一个正确的判断，把握住命脉，不要盲目。所有的工作都应该以“生产更多的粮食”和“增加土壤肥力”为目标。

未来几年，总体形势不应像想象的那样乐观。我们应该为艰苦的生活做好准备，并对经济形势做出正确的估计。例如，5g不能像4g那样普及，它可能在东方引爆一个“地雷”，在西方引爆一个“地雷”。如果我们不能分崩离析，我们将不得不支持180，000名员工，年薪、工资和股票红利将超过300亿美元。如果它不生产这么多食物，我们怎么用钱来分它？

在当前形势下我们应该做什么？每一种工作都应该以生产更多的食物和增加土壤肥力为目标。如果标杆管理没有价值，一些工作应该被削减和放弃，去关注它。我们也应该放弃一些平庸的员工，降低劳动成本。

首先，行业软件的改革是成功的。目前，行业软件产品线已经开始盈利。我们应该表扬一些留下来并调离岗位的优秀人员。如果没有行业软件的整顿，就不会有今天终端的辉煌，也不会有云业务的曙光。南京研究院调整了9000人。当时，上海战略退却会议提出，第一批调整后的人员应该先领一等工资，但大多数人没有等涨工资就冲到了上甘岭。也许他们中的一些人是英雄。我们不知道孤独的英雄是伟大的英雄。

阮晔留下一些人继续努力奋斗。这些人也是伟大的英雄，需要被表扬。人力资源部希望他的人仁慈一点。他们今年赚了钱。你能给他们更多的奖金吗？我曾经说过，野战军南下的时候，不要忘记江南游击队，他们大部分是在敌后作战，大部分是在高层活跃的地下党派，他们有建设和管理城市的经验。以此类推，在整风的过程中，我们很多人都是了不起的。

在最初的30年里，我们过得太顺利了。我们正处于战略扩张阶段，组织扩张得很厉害。是否所有的地方都有效，我们应该检查。当你负责干部和资源建设时，你应该深入思考应该做什么。面对现实困难，为了赢得大局，我们需要在今后精简一些机构，每个精简的机构都要有正确的态度，向行业学习。纠正时会有情绪，但我们不能一个一个地纠正，所以我们应该积极鼓励纠正，一定要把消极因素变成积极因素。只有纪念那些被裁掉的、被成功调动的、被艰苦工作抛在后面的人，我们才能给我们未来的整顿队伍留下一个积极的评价。

第二，我们不应该歧视多余的员工。裁员是领导者的责任，不是员工的责任。这位领导人想组织一支“红军”去战场。结果，那个地方没有战斗任务，自然缩小了。因此，我们应该妥善安排富余人员。

我曾经在gts演讲，现在我们使用先进的工具和方法，但是我们应该避免过度裁员。产品生命周期管理人员是宝贵的财富，可以应用到我们未来的新产品中。新产品认识到生命周期管理的规律并在早期阶段采用这些规律会更好吗？例如，如果我们把80年的经验带给青少年，让他们知道应该在早期阶段努力学习和锻炼，那就不同了。经过十几年的努力，它将带给你一生的幸福。

第三，注重施工质量。这种“质量”不是指交付，而是侧重于财务，关注财务指标和财务贡献。现在每个地区都有很多口号，但金融指标是什么？我们经常谈论总贡献。我们能谈谈人均贡献吗？

前一段时间，我们打击制假，惩戒干部，进行了各级整顿，仍然有效。至少我们今天可以安心地坐在这里开会。

第二，我们要“过河”，最重要的是“船”和“桥”。人力资源岗位和干部管理岗位必须先练内功，强调专业性。

我们想“过河”，但我们不能说“撞上长江”。那艘船呢？在金门战役中，解放军全军覆没，实际上是因为没有船。第一批船只驶过，当他们登陆时，刚好遇到低潮，船只搁浅在沙滩上。国民党飞机炸毁了所有搁浅的船只，所以第二梯队和第三梯队无法登船。因此，过河最重要的是船和桥。

首先，人力资源系统和干部系统最重要的部分是34个人力资源模块。所有的人都应该努力学习，并且只有在有效地掌握了工具之后才能拥有它们。众所周知，你必须懂螺丝刀才能成为电工，懂扳手才能成为管道工，懂锤子才能成为铆钉工。如果你没有工具，你可以射击钢板。你能射击这艘船吗？因此，要善于掌握工具，用它们来帮助主战部队解决干部制度和考试制度的建设。

人力资源有34个模块，每个模块都有一个“单板机王”，至少34个；未来，每个模块至少有3~5个单板王，将产生100~200个“专家”；然后，对于那些能很好地使用3~5个模块的人，他们被称为“全科医生”，然后产生200~300个。然后，在未来，人力资源中将会有500~600名真正的智者，我们的系统将会很强大。所以现在，“考军长”就是强迫大家学习。如果我们认为专家不够，我们会增加专家的数量，欢迎外国专家。

华为可以在小公司时期被“告知”和“评估”，也有可能从“外蒙古”转变为“内蒙古”。当公司发展到10万人以上的规模时，发现“蒙古医生”正在走向死亡，真正看到“疾病”是必要的。此时，更加强调人力资源的专业性。

其次，我们开始尝试测试相关类别的员工，并敦促大家学习。我主张模板应该是开放的，你可以再复制一次，但是复制应该是合理的。如果你只是一个“书法家”，那就不叫理解。如果你能复制一个逻辑，它将证明你对内容有一个理性的解决方案。当你讨论一个小变化时，你也可以扮演员工、系统部门、代表处、区域部门、公司职能部门、董事会的角色.....每个人的pk，争论是颠倒的，你也可以在全球广播。这样，从不同利益的角度，我们可以看到奖金是如何分配的，职级是如何提升的。争吵中总会有妥协，将来可以达成共识来执行。

第三，先进工具可以改革吗？是的，但是你应该首先学会理解，说得透彻，甚至比大学教授说得更好。行动前制定一个计划，不要匆忙改变它，只要你理解并深入使用它，为什么你不能改变它？然而，仍然有许多人没有工具吗？如果你只使用权力来管理干部，你可能无法管理好他们。如果你没有很好地管理它们，别人会不相信。然后你可以做一个学术报告，发表一个公开演讲，这样每个人都可以表扬它。这位“试飞员”还可以在世界各地现场直播，不仅谈论自己的工作贡献，还为周边地区做出贡献。战略生育率需要以多种方式产生。公开辩论，不是给人的。生活的本质可能只有一点点。在来pk的过程中，每个人都尽了最大努力谈论“价值体系”。我们需要的是“价值”，而不是“价值观”。经过很长一段时间，我们可以找到规律，使我们的价值评估符合现实。

华为与其内部开放有很大关系。为什么我们要披露排名和表现？为了给你更多的钱，我担心会出问题。如果有人说需要隐私保护，那么如果你降低级别，你会保护它吗？如果你的级别很低，而且你还在努力工作，就给你一个“雷锋”的称号。但是我们是市场经济，我们不需要雷锋。雷锋意味着我们在考核制度中不提倡这种方式。

因此，我们必须总结一下我们从西方引进的这些模块。也许它们还不够先进，需要改进，但是你需要先了解它们，然后才能改变它们。我们应该考虑如何利用这些模块来提高管理效率，而不是盲目地增加人员、盲目地折叠蛋糕和盲目地讲故事。

第三，贡献面前人人平等，带头冲锋陷阵，使组织充满活力。

首先，为了让每个人在贡献面前平等，我们将简化一些我们不需要很长时间的环节，然后我们可以引导一个团队建立一个团队。“贡献”可以细化和解释。战略环节有解决战略成长问题的战略评价体系。

我们之所以提出荣耀的委托机制，是因为当时的荣耀追求技术上的荣耀感，不愿意做低端。为了鼓励他们，我们提出“按单位数量提成，不按销售额提成”，而低端产品拿到的提成更高，这使他们愿意保卫喜马拉雅山的北坡，而那些保卫北坡的人也有功劳。集团向终端分发奖金包，终端专注于解决内部分配和战略平衡。我们应该简化集团和子公司的授权方案，逐步确定一个长期有效的原则。

第二，建立组织，引导收费。如果内部更新迭代机制需要5~10年才能完成，华为可能会生存下来。这要追溯到上海会议的两句话:“方向要大致正确，组织要充满活力。”如果我们整个组织都在努力工作，还有谁能阻止我们？

不要以为世界各地都有好的商业模式，但华为没有。我们的分配机制处于世界领先水平，只有经过几十年的叠加才能形成，不可能一蹴而就。虽然我们的机制还不够优化，但我们应该逐步完善。获得共享系统，“拉车”比“乘车”分享更多的好处，新来者将保持充电的能量。此外，继人工智能之后，人越来越少，“蛋糕”也越来越大。我们正遭受苦难，他们来的时候有“车”。一代人有一代人的希望，只要我们建立内部机制，就会有一个接一个的迭代更新和充电。

所以，如何选择英雄，如何选择领导者，如何评价冲锋队，让每个人都积极战斗，承担起这个责任，最重要的是你。

(郭萍:有四个建议供你考虑。在10月份的预算会议上，我提到华为的整体态度应该是握紧拳头，练内功。对于干部管理来说，一个关键词就是“练内功”。

第一，干部管理不能缺位，基础工作要扎扎实实地做好，不一定要高。据我所知，有些代表处的主管半年不在现场工作，有些R&D萝卜头在外面开公司，他们也可以带着员工和外包员工为自己的公司工作。现场管理和干部管理的基本职能在哪里？不仅仅是销售、研发，还有每一个环节。不能说这是一个普遍现象，但不幸的是我们已经抓住了它。作为各级干部管理部门，你承担什么责任？因此，不要总是谈论高，先做基础工作，每个人都可以在自己的岗位上谈论贡献。大副不在岗位上，怎么打仗？为什么会这样？你们干部应该首先考虑第一个问题。

第二，干部管理是大副的助手，应该有大副的视角。然而，当考虑在一些地方工作时，有必要有一个全面的视角去做事情。例如，对员工有多少压力？从基层员工的角度来看，有多少个沉重的日子，每一个沉重的日子有什么独特的价值？干部管理部门应该促进各级组织都有自己独特的价值。即使设置了八层自动测试系统，所有的功能都在一层上，那么为什么要设置这么多层呢？在7楼和8楼开会？

第三，无论是干部管理职位还是人力资源职位，要做好这项工作，我们不仅要依靠热情，还需要专业技能，并使用34个人力资源模块来支持企业的成功。正如任主席所说，“有桥必有舟”，这不仅仅是解决问题的决心问题。过去，我们“成功地”将人力资源转化为没有职业属性的工作。我们希望干部管理部门能够重获职业尊严，他们不仅要了解业务，还要了解人、干部管理和人力资源的专业模块。

第四，干部管理和人力资源管理要解决公司的定位问题。人力资源政策必须考虑为整个公司的成功和整个企业的健康发展承担责任。当你是干部部门的领导时，你不仅要考虑自己的利益，还要了解做这些事情的背景。(

来源：烟台新闻