任正非邮件谈管理者的惰怠行为：不敢为被冤枉的员工说话在列

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12月6日，华为心脏社区发布了任发来的电子邮件，内容是“谈管理者的懒散”——在2011年5月10日psst系统干部大会上的讲话。

值得注意的是，在列出的18种懒惰行为中，“我不敢为受委屈的员工说话”排在第10位，具体内容如下:“有些主管害怕为受委屈的员工说好话，因为他们可能被公司“封顶”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么你不敢说出来？要么你对这位员工一点都不负责，要么你害怕被主管批评而得罪人。但如果你不敢说话，你怎么能保护他们呢？”

以下是全文:

转发《谈管理者的懒惰行为》-徐志军在2011年5月10日psst系统干部会议上的讲话

在两天前的公司干部会议上，在我负责的九个小组中，我要求每个小组讨论一个问题:经理的懒惰。当时，在每次小组讨论中，我都会问:“这里有没有懒鬼？”没有人站起来说他是个游手好闲的人。我认为没有人会认为他是一个游手好闲的人。那么让我们问另一个问题，“我们的经理懒惰吗？”一定有。我们能不能讨论一下经理们的懒惰行为，然后每个经理都会照照镜子反对这种懒惰行为？小组讨论结束后，查军问小组的所有成员，“这里的每个人都可以保证不会违反任何规定吗？”没有人能够不违反它就做出回应。也就是说，这里所有的经理都是懒惰的，关键是如何对抗我们的懒惰行为。我们应该通过每天坚持三次节约来消除我们的懒惰。从这个角度出发，我想回应一下今天psst干部大会上讨论的管理者责任这个主题。郭老师和何廷波老师积极地谈到了管理者的责任，反之，如果我们先发现懒惰行为，然后消除它们，那么我们就一定要负责任。

首先，让我们看看我们自己的懒惰。我希望每一个管理者能够针对懒惰进行自我批评和自我反思，看看他需要如何针对这些行为进行改进，并给出例子来支持所选的行为。我们应该深入分析自己，敢于批评自己，敢于与自己的懒惰作斗争。

1.满足于现状，不要提前考虑

满足于现状而不取得进步应该只适用于我们的少数经理，尽管他们并不多，但他们确实存在。对于管理者来说，你敢挑战新领域、新问题并追求什么吗？如果你不敢，这是安于现状的表现，也是没有进步的表现。

2.明哲保护自己，害怕得罪人

我们的一些经理知道他们心中的一切，但是他们害怕说出来并给出反馈，或者他们害怕推动，因为害怕冒犯周围地区、领导和下属。这样，在我们这样的大组织中，在流程不完善的情况下，这种管理者如何促进问题的解决，如何承担责任，如何进行持续改进？

3.只在顶层，以领导力为核心，不关注客户

现在公司最讨厌的是拍电影。有些主管在向上级汇报前不知道要打多少次电话给下属开会，以便拍成报告片。因此，任先生总是说他不敢提前通知将来要做的事情，只能临时通知。不要来听他的报告，而是来看一看。让很多人来拍电影需要很多时间。丁云的评论和承诺中增加了一句话:“这个系统将停止向领导汇报使用电影模式的情况。”我想说的是，我们不应该刻板地理解电影制作。如果说拍电影的过程是进一步思考、讨论、达成共识、找到方向、找到想法，那么拍电影的过程就是增值的；如果你甚至不想要这个过程，那就太武断了。但是不要找太多的人来负责这个过程。如果我们需要10到20个人一起拍一套电影，效率会太低，领导会是中心。事实上，如果你负责自己的报告，最好自己写这部电影。我在emt上报道的大多数电影都是我自己写的，通常只有几页纸。请解释清楚我想说的话。我自己思考、写作和说话，逻辑将保持清晰和一致。任先生所有的演讲稿都是自己写的，从来不让别人写。在他完成之后，他询问了急救小组成员的意见，这样每个人都可以看到他们写的是否正确。我们的主管不能向任校长学习吗？你能写出你想报道的电影吗？写完后，你可以像任总裁一样把大家聚在一起复习。如果你想自己写，我相信它不会超过很多页，也不会如此丰富多彩和美丽。浪费下属和自己的大量时间来美化和美化格式，这并没有增加价值。我们不能以领导力为核心。首先，我们不应该组织一大群人去写报告片。我们应该做增值部分，坚决不做增值部分。

我已经讲了很多关于“以客户为中心”的内容，所以我就不多讲了。上次我关了酒店，讨论了两天“以顾客为中心”。软件公司在ais中做bss是一个典型的例子。客户想要的一切都已经投标，满足了客户的需求。后来，我们自以为是，取而代之，这导致了客户的不满。这是一个不以客户为中心的典型案例。

4、推卸责任，遇到问题时不要找自己的原因，只找周围的原因

马甸事件反映出一些高管在面对问题时已经形成了一种习惯:首先，发现这是别人的问题，与自己无关。如果发生了什么，主管们习惯性地先看看自己的问题，先找出自己的原因，然后真正的原因就会出来。但是我们最习惯的是先发现别人的问题，而不是发现自己的问题；还有一种情况，就是总是担心别人的失败，而不担心自己的失败。在昨天的研讨会上，有一个生动的例子。当一位主管回答问题时，他说:“我怀疑其他人将来不会执行这项政策。”我当场回答了他。你应该首先考虑如何自己做这件事。所有的主管都应该在自己的职责范围内做好工作，保持自己的内心秩序，而不是别人。如今，许多人习惯于谈论许多别人的问题，而从不谈论自己的问题。

5、发现问题而不找出根本原因，头痛和疼痛

相当多的经理养成了一个非常坏的习惯。如果出了问题，打电话给“你明白了”；上级领导问他，“你抓到了吗？”他说，“是的。”。我多次讲过，要向孙主席学习。当孙遇到事情的时候，不是不在乎，就是想关心，一定会找出核心原因，然后解决。马来西亚就是这种情况，ais也是如此。出了问题后，整个过程就是一个投诉，也就是一个指控，但我不知道是什么原因。邓彪不知道原因，直到他亲自赶到现场，完全恢复了ais bss项目过程。我们的各级主管在发现问题后是否找到了根本原因？或者我们根本没有寻找它，我们只是打了一个电话或给出了指示，那么我们怎样才能把事情做完并找到解决办法呢？我们怎样才能真正解决这个问题？

6.只有部门的局部利益没有整体利益

马来语的例子已经很清楚了，这种情况随处可见。为了自己部门的利益，一些主管清楚地知道这影响到公司的利益，也清楚地知道公司的想法和要求，但他们尽最大努力使自己的事业。尤其是当涉及到业务拆分、整合以及团队和人员的划分时，这一点非常明显。事实上，这些行为为上级领导所知。当你这样做的时候，公司怎么敢给你更多的责任？如果你的责任更大，你关注的是地方利益，那么谁来保证公司的整体利益呢？不要认为别人不知道你在下面做什么。总有两个人，有人会告诉他们。

7.不敢消灭懒惰的员工，不敢打开差距，搞“平均主义”。

事实上，主管非常清楚他的下属是否懒惰，也就是说，他们不能保全面子来对付他们，特别是对于老员工，他们中的一些人是他们的老领导或老同事，他们不能保全面子。在这种情况下，如果你不消除，如果你不扩大差距，你就是不尊重那些有高表现和杰出的人。在过去的几天里，有一个案例被引用。一个部门坚定不移地淘汰了一名无所事事的员工，每个人都认为它做得很好。但是在我们周围，懒惰的员工比比皆是，所以我们敢把他降级、降级、降薪吗？让我给你一个真实的例子:当时，一个员工是18级，不符合岗位要求。因为级别高，主管不敢降。我不知道该降多少，所以我打电话给主管说，“然后把团队中的所有员工都按顺序排好。”安排好后，我问他，上面的员工级别是多少，下面的员工级别是多少？主管说“上一个人是15级，下一个人也是15级。”然后我告诉你，这个员工正好是15级。方法难道不简单吗？面对这些，当你不知道你想把他分配到多少个级别的员工时，你就把他们分类。把他们分类后，看看他上面和下面的员工级别。那你不知道要分配多少等级吗？

我们各级主管有没有对能力弱、贡献小的员工和不符合工作要求的员工进行分类？你会知道他完成这个序列后应该得多少分。特别是13~17年级，我们没有根据他们的职位给他们打分。如果等级降低，最大的影响是降低饱和分配的饱和值。我们原以为降低1000-2000元的工资会刺激他，但没刺激到他。但是通过降低他的级别，最大的刺激是降低他的饱和值。在这个饱和分配之前，你能把所有应该降级的人都降下来吗？降职后，员工的饱和值不会上升，但也可能下降。每个团队都可以进行适当的分类，特别是对于那些懒惰的员工，在整个团队中对他们进行排名，看看他应该在哪里，然后给他一个合理的分数，这个分数应该尽可能的设定，应该尽可能的降低。如果他愿意做，他就会做；如果他不愿意做这件事，他可以离开。

8.经常抱怨过程问题，从不促进过程改进

一些主管经常抱怨有许多复杂的过程，他们总是口头上说。如果流程有问题，一定要指出哪里有很多流程，哪个有问题。我们希望所有那些觉得过程中有问题和有许多过程的人将它提交给他们组织的质量和运行组织和qa，以便我们能够进行改进。我们总是希望每个人都能给出反馈，但是很多人只是抱怨，最终他们都变成了一句口头禅。有许多随意的过程，它们非常长并且阻碍了发展，但是它们从不促进过程的改进，也从不指出哪里有太多的过程，哪个过程长，哪个过程有问题。我们如何改进它？

9.不敢接受新的挑战，不愿意离开舒适区

它在研发方面更好，因为它没有什么不好。然而，一些主管不想进入新的领域，也不敢接受挑战。今年，一个非常重要的方向是希望干部和骨干能够到新的领域。有些人怕这个怕那个，他们会患得患失。

10.我不敢为受委屈的员工说话

一些主管害怕对被冤枉的员工公平，因为他们可能会被公司“封顶”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么你不敢说出来？要么你对这位员工一点都不负责，要么你害怕被主管批评而得罪人。但是如果你害怕说话，你怎么保护他们？

11.只做一个设定者，而不是过滤者

有很多主管只做设置者，而不是过滤者。如果什么地方发生了什么事，他会立即传递出去。不管该不该做，都不是他自己做的，这让他的下属很痛苦，无法集中精力工作。

12.我热衷于讨论现存的问题，从不解决它们

当许多主管讨论存在的问题时，他们充满了洋洋洒洒，能说出具体的问题，但从来没有解决它们。无论是psst的潜规则还是过程问题，还是当前政策执行中存在的问题。作为主管，如果你能解决所有在你授权范围内可以解决的问题，那么很多问题都会消失，尤其是潜规则。如果你不去寻求你不能解决并且不在你权力范围内的解决方案，你怎么能解决它们呢？

13、仅指标而不考虑目标

自2008年以来，psst系统已经针对绩效管理进行了优化，强调不要为了指标而忘记目标。psst系统的主要目标是建立产品和解决方案的竞争力和低成本，以满足客户需求。在我们当中，有一些主管只关注关键绩效指标的完成情况，却不知道为什么关键绩效指标完成得很好。例如，在某个平台上，年度考核指标非常好，因为考核指标都是质量、进度和在线问题，但它们都在慢慢迷失自我。华为是在追求一个优秀且有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅追求互联网上没有意外？当然，网络上不应该有意外。因此，各级干部应该考虑我们的工作是为了什么，而不是为了几个考核指标。只为评估指标而工作是不恰当的责任。负责任的干部有明确的目标。

14.这学期透支你的成绩，把问题留给下一个

在R&D，我们只关注当前，而不是长远，而是现在，而不是未来。我们不敢投资新领域和新产品，也不愿意投资结构、平台和其他我们可以看到业绩的长期工作。我们甚至只注重打好仗，而忽略了组织能力、流程优化和人员能力提高等长远的事情。如果我们只关注现在，华为就会失去竞争力，这样的干部是不负责任的。

15.只报道好消息而不担心，不敢暴露问题

在psst系统中，吴改子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，首先要谈的是成绩和经验，但问题和不足只是提到了。最可怕的是把盖子盖在质量上，搞“和谐”，不主动暴露质量问题和过程执行问题，甚至伪造通过tr点。如果我们不敢揭露问题，让质量问题在网上流传，华为就会有“丰田事件”。如果我们睁一只眼闭一只眼，处理事情马马虎虎，产品质量就无法保证，我们就会违背对客户的承诺。

16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降

有些干部凭经验办事，走“经验主义”的老路。华为希望从“吐蕃之路”转向正规军。过去的成功经验不是未来的方向。华为必须随时开放自己，批评自己，学习。我们在ct上的成功不能保证我们在ict上的成功。

17、不敢做主，责任不当，把责任推到公司身上。公司是谁？

这类似于抱怨前面提到的过程。去年我们讨论了“潜规则”。是谁造成了这些潜规则，也就是我们这里的所有人。例如，绩效是责任评估的结果，还是亮点和表扬信？说到它，我们都清楚地判断责任的结果，但当我们真正判断时，我们判断的是亮点。谁能纠正这些现象？是我们的主管。

18、仅对过程负责，不对结果负责

这很容易理解，类似于只关注指标而忽略目标。有些主管只注意“我做到了”，而不管“结果是什么”。只对过程负责，不对结果负责，就会流于形式，很容易把事情复杂化，做漂亮的动作，但效果不好。

这是经理的懒惰，我今天将重点关注。我希望每个人都能把经理的懒惰作为自我批评的基础。对每个人来说，从自己身上发现一些东西，然后写一些案例，也是一个反思的过程。我不敢写我自己的案例。事实上，我的自我批评还不够彻底。我们也希望每一个主管都能把这些懒惰的行为贴在你的桌子上，记在你的笔记本上，并经常检查它们是否会再次发生。这样，我们管理者才能真正从自我批评开始，与懒惰作斗争，这样管理者才能真正承担责任。

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来源：烟台新闻